SOZIOKRATIE UND HOLACRACY

Zwei Modelle für selbstorganisiertes Arbeiten 

Selbstorganisiertes Arbeiten

Agile Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn sich Mitarbeiter*innen und Teams selbst organisieren und eigenverantwortlich handeln. Doch das ist im Arbeitsalltag leichter gesagt als getan. Selbst wenn es in einzelnen Teams gut läuft, so sind doch viele Unternehmen nach wie vor durch direktive Führung geprägt. Wie lassen sich jenseits dieser eingespielten Muster ganze Unternehmen steuern, d.h. Strategien festlegen, Entscheidungen fällen und Verantwortlichkeiten verteilen?

In den letzten Jahren haben zwei Modelle für selbstorganisiertes Arbeiten, die eine in der Unternehmenspraxis erprobte Alternative zum traditionellen Management versprechen, großes Aufsehen erregt: Soziokratie und Holacracy.

Das Modell der Soziokratie, wie es in Organisationen angewandt wird, geht auf Gerard Endenburg zurück. Er wurde 1968 Geschäftsführer des von seinen Eltern nach dem Zweiten Weltkrieg gegründeten Unternehmens: Endenburg Electrotechniek. Hier entwickelte er das als „Soziokratische Kreisorganisationsmethode“ (SKM) bekannt gewordene Modell für selbstorganisiertes Arbeiten.

Endenburg rang bei der Entwicklung der SKM intensiv mit der Frage, wie in einem Unternehmen Entscheidungen so getroffen werden können, dass im Entscheidungsprozess die Interessen aller Beteiligten gleichwertig einbezogen werden. Trotz dieser Besonderheit sollten die Entscheidungen außerdem so schnell getroffen werden können, wie es für ein Unternehmen üblich und nötig ist.

Endenburg fand im sogenannten „Konsent“ eine Form der Entscheidungsfindung, die beide Kriterien erfüllt. Im Konsent sind sowohl die Interessen aller Beteiligten gewahrt als auch eine schnelle Entscheidungsfindung gewährleistet. Konsent ist nicht mit Konsens zu verwechseln! Während beim Konsens solange diskutiert wird, bis sich alle auf einen Kompromiss, d.h. meist auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigen, hat eine Entscheidung bei einem Konsent solange Bestand, bis es einen schwerwiegenden und begründeten Einwand gibt.
 
Zu einem Konsent kann es immer dann kommen, wenn sich alle Beteiligten bemühen, die schwerwiegenden und begründeten Einwände zu reduzieren, die gegen einen Vorschlag argumentativ vorgebracht werden. Dies geschieht, indem die vorgebrachten Einwände bei der Suche nach einer Lösung konstruktiv aufgenommen werden. Wenn es am Ende der Lösungsfindung keine triftigen Einwände mehr gibt, kann eine Entscheidung getroffen und der Vorschlag im Interesse aller umgesetzt werden.

Der Unterschied zwischen beiden Vorgehensweisen liegt klar auf der Hand: Die Suche nach einem Konsens führt häufig zu faulen Kompromissen, weil sich die Beteiligten entweder nicht zu nahe treten wollen oder am Ende das dominante und manipulative Verhalten einiger weniger den Ausschlag für eine bestimmte Entscheidung gibt. Beim Konsent dagegen führt die Auseinandersetzung um schwerwiegende und begründete Einwände zu einem kreativen Prozess, der alle Beteiligten zur Lösungsfindung animiert. Indem die argumentativ vorgebrachten Einwände ernst genommen werden, steht am Ende ein Lösungsvorschlag, der gemeinsam entwickelt wurde und mit dem alle Beteiligten gut leben können, weil sie ihre Interessen darin wiederfinden. Der Konsent ist eines von vier Basisprinzipien, die Endenburg für die SKM formuliert hat: Grundlegende Entscheidungen werden im Konsent getroffen.

Holacracy ist ein weiteres Modell für selbstorganisiertes Arbeiten und wurde von Brian J. Robertson entwickelt. Holacracy wurde in der Unternehmenspraxis vielfach erprobt. Das bekannteste Unternehmen, bei dem Holacracy implementiert wurde, ist wahrscheinlich der US-amerikanische Onlineshop Zappos mit seinen über 1.500 Beschäftigten: https://www.zapposinsights.com/about/holacracy

Holacracy baut auf der Soziokratie auf und hat es um weitere Elemente, Regeln und Verfahren ergänzt, was das Modell in der praktischen Anwendung komplizierter macht als die Soziokratie. Das mag auch daran liegen, dass Holacracy vor allem als Beratungsprodukt im Sinne eines neuen Betriebssystems für Organisationen konzipiert ist und von Robertsons Unternehmen HolacracyOne exklusiv vermarktet wird. 


Soziokratie

Der Ausdruck Soziokratie vereint einen lateinischen (sozietas = Gemeinschaft) und einen griechischen (krateia = Macht/Herrschaft) Begriff und meint die Macht bzw. Herrschaft einer Gemeinschaft. Die Soziokratie ist ein Modell für die Selbststeuerung einer Gruppe oder Organisation. Entscheidungen werden dabei gemeinsam getroffen, ohne dass die Gemeinschaft über einzelne Mitglieder Macht ausübt. 

Wie das gelingen kann, hat sich am ersten Basisprinzip der Soziokratie bereits gezeigt: Grundlegende Entscheidungen werden im Konsent getroffen. Die Umsetzung dieses Basisprinzips der Soziokratie erfordert zugleich eine neue Leitungsstruktur. Weder ein direktiver noch ein partizipativer Führungsstil ist geeignet, die Interessen aller Beteiligten im Entscheidungsprozess zu wahren.

Endenburg verlagerte daher die Entscheidungsmacht vom Leitungszirkel auf die verschiedenen Ebenen des Unternehmens. Dort treffen sich alle Mitarbeiter*innen gleichgestellt - egal, ob Manager*in oder Fachkraft - in sogenannten „Kreisen“, um Entscheidungen im Konsent zu treffen. Diese Kreisstruktur ist das zweite Basisprinzip der Soziokratie. Die einzelnen Kreise sind selbstorganisierte Einheiten des Unternehmens.

Um diese selbstorganisierten Einheiten miteinander zu verbinden und eine Selbstregulierung des gesamten Unternehmens zu erreichen, ist laut Endenburg eine doppelte Verknüpfung der Kreise nötig. Nur so lassen sich die verschiedenen Unternehmensebenen aufeinander abzustimmen. Aus diesem Grund hat jeder Kreis zwei Verbindungspersonen: eine*n Leiter*in und eine*n Delegierte*n. Der*die Leiter*in des Kreises ist vom Managementkreis eingesetzt, kümmert sich um die Zielerreichung im Kreis und sorgt für die Informationsvermittlung nach unten. Der*die Delegierte dagegen ist vom Kreis selbst gewählt und vertritt die Interessen des Kreises auf der nächst höheren Ebene. 

Damit ist sicher gestellt, dass bei den Entscheidungen eines übergeordneten Kreises die Interessen der Kreise auf der darunter liegenden Ebene gewahrt bleiben. Die Delegierten geben ihren Konsent nur, wenn die zu treffenden Entscheidungen mit den Interessen des jeweils eigenen Kreises übereinstimmen. Diese sogenannte „doppelte Koppelung der Kreise“ ist das dritte Basisprinzip der Soziokratie.

Die Rollen, Aufgaben und Funktionen jedes Kreises werden durch eine „offene Wahl“ festgelegt. Der gesamte Wahlprozess erfolgt im Konsent. Dabei wird zunächst eine Beschlussfassung über Rollen-, Aufgaben- und Funktionsbeschreibungen herbeigeführt. Im Anschluss daran notiert jedes Kreismitglied eine passende Person für die zur Wahl stehenden Rollen, Aufgaben und Funktionen auf einen Wahlzettel. Daraufhin verliest der*die Wahlleiter*in die Wahlzettel und bittet das Kreismitglied um Argumente für die von ihm*ihr vorgeschlagene*n Person. Sind alle Argumente ausgetauscht, können die Kreismitglieder ihre Meinung noch einmal ändern. Nach einer erneuten Argumentationsrunde schlägt der*die Wahlleiter*in schließlich eine Person vor und bittet um Konsent. Die offene Wahl ist das vierte Basisprinzip der Soziokratie.

Neben den vier Basisprinzipien zeichnet sich die Soziokratie durch eine Reihe weiterer fest umrissener Vorgehensweisen aus. So gibt es einen festen Ablauf jeder Kreisversammlung und eine klare Rollenverteilung im Kreis. Die Kreismitglieder legen sehr viel Wert auf eine genaue Zielklärung, denn die gemeinsame Vision und Mission ist die Grundlage, auf der die Selbstorganisation des Kreises basiert.

Deshalb hat in der Soziokratie die Ergebnismessung eine große Bedeutung. Damit soll sicher gestellt werden, dass die gesteckten Ziele auch erreicht werden. Die Kreisversammlung definiert die Kriterien der Ergebnismessung und kann im Laufe des Prozesses das weitere Vorgehen ändern, falls sich abzeichnet, dass ein gestecktes Ziel auf dem vorgesehenen Weg nicht erreicht wird. Insgesamt umfasst der sogenannte „Primäre Prozess zur Zielverwirklichung“ neun Schritte.


Holacracy

Robertson hat sich bei der Entwicklung seines Modells für selbstorganisiertes Arbeiten stark von der Soziokratie inspirieren lassen und z.B. deren vier Basisprinzipien übernommen. Im Unterschied zur Soziokratie verzichtet er aber auf jede Form von Hierarchie in seinem Modell. 

Statt einer vertikalen Struktur organisiert Robertson ein Unternehmen im Sinne der Holacracy anhand von eigenständigen Rollen und Kreisen. Da Rollen und Kreise in der Holacracy autonom agieren, bildet eine Organisation auf diese Weise netzwerkartige Strukturen aus. Robertson spricht hier von einer „Holarchie“, weil er die Rollen und Kreise als „Holon“ versteht. Damit ist eine Ganzheit gemeint, die wiederum Teil eines größeren Ganzen ist. Die Rollen bilden als Holons die grundlegende Struktur jeder holokratischen Organisation und ordnen sich in Kreisen an. Die Kreise integrieren sich wiederum in größere Kreise. Der größte Kreis umfasst die gesamte Organisation. 

So konzentriert sich die Entscheidungsmacht nicht mehr in der Spitze der Organisation, wie in einem herkömmlichen Unternehmen, sondern wird durch ein Regelwerk, der sogenannten Holacracy-Verfassung, in einen regulativen Prozess überführt, der die Machtverteilung im holokratischen Unternehmen fortan steuert. 

Dieser Steuerungsprozess ist eine stetige Aufgabe des gesamten Unternehmens und wird in sogenannten „Governance-Meetings“ gestaltet. Im Gegensatz zu den operativen Meetings, in denen die geschäftlichen Angelegenheiten geregelt und organisiert werden, geht es in den Governance-Meetings darum, gemeinsam festzulegen, wie die Zusammenarbeit strukturiert werden soll. In den Governance-Meetings kommt all das offen zur Sprache, was in herkömmlichen Organisationen nur informell geregelt ist und indirekt kommuniziert wird aber oft der Grund für zwischenmenschliche Spannungen und Konflikte ist.

Kreise, die in einer engen funktionalen Beziehung zueinander stehen (Sub-Kreise und Super-Kreis), sind durch zwei besondere Rollen miteinander verbunden. Diese beiden Rollen entsprechen der doppelten Koppelung in der Soziokratie. Es gibt einen sogenannten „Lead-Link“, der vom Super-Kreis implementiert wird und einen „Rep-Link“, der vom Sub-Kreis ausgewählt wird, um dessen Interessen im Super-Kreis zu repräsentieren. Beide Rollen nehmen an den operativen Meetings und den Governance-Meetings der verbundenen Kreise teil. Daneben gibt es auch noch die Rolle des „Cross-Link“, der bei Bedarf Kreise miteinander verbinden kann, die nicht in unmittelbarer Beziehung stehen.

Eine weitere Besonderheit in der Holacracy ist die Unterscheidung zwischen Person und Rolle. Dadurch kann eine Person mehrere Rollen übernehmen oder eine Rolle von mehreren Personen ausgefüllt werden. Die Kreise setzten sich folglich aus Rollen und nicht aus Personen zusammen. Mit diesem Vorgehen sollen die Aufgaben und Ziele organisiert werden, die mit einer Rolle verbunden sind und nicht die Personen, die eine Rolle übernehmen. Das eröffnet allen Personen eine große Freiheit, in der Organisation genau die passenden Rollen zu suchen, anstatt auf eine Position festgelegt zu sein, wie in einer traditionellen Unternehmensstruktur.

Die Trennung von Person und Rolle hat aber auch das Ziel, persönliche Konflikte zu minimieren, die eigentlich nur aus der Ausübung der jeweiligen Rollenfunktion herrühren. Indem Person und Rolle klar getrennt werden, muss ein Rollenkonflikt nicht persönlich ausgetragen, sondern kann sachlich gelöst werden, indem die strittige Rollenfunktion thematisiert wird. Die Holacracy-Verfassung definiert jede Rolle daher auf dreierlei Weise: Aufgabe, Geltungsbereich und Verantwortlichkeit.


Zusammenfassung

  • Agile Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn sich Mitarbeiter*innen und Teams selbst organisieren und eigenverantwortlich handeln. Doch das ist im Arbeitsalltag leichter gesagt als getan.

  • In den letzten Jahren haben zwei Modelle für selbstorganisiertes Arbeiten, die eine in der Unternehmenspraxis erprobte Alternative zum traditionellen Management versprechen, großes Aufsehen erregt: Soziokratie und Holacracy.

  • Beide Modelle schlagen konkrete Verfahrensweisen vor, wie die Entscheidungsmacht, die sich normalerweise in wenigen Händen konzentriert, auf alle Mitarbeiter*innen eines Unternehmens verteilt werden kann, um selbstorganisiertes Arbeiten zu ermöglichen.



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