OBJECTIVES & KEY RESULTS (OKR)

Das agile Framework für Zielsetzung und Erfolgsmessung

Autor: Steffen Griesel, Business Trainer & Agile Coach 


Unternehmen managen wie im Silicon Valley

Die Management-Methode hinter den „Objectives & Key Results“ (OKR) wird in vielen bekannten Technologieunternehmen eingesetzt - angefangen von Intel über Google, Twitter, LinkedIn, Slack oder Spotify, um nur einige wenige zu nennen.

OKR geht auf Intel-Mitbegründer Andrew Grove zurück, der Peter Druckers Ansatz „Management by Objectives“ (MbO) weiterentwickelte. MbO ist eine Managementmethode, durch die Mitarbeiter*innen an der Zielfindung im Unternehmen beteiligt und nach dem Erreichungsgrad vereinbarter Ziele bonifiziert werden.

Andrew Grove stand bei Intel vor der Herausforderung, Leistung im Kontext der Wissensarbeit zu bestimmen und die Produktivität von Wissensarbeiter*innen zu steigern. Er bewältigte diese Herausforderung, indem alle Mitarbeiter*innen bei Intel monatlich eigene Ziele und dazugehörige Schlüsselergebnisse festlegten, so dass sofort ersichtlich war, was erreicht werden sollte (Objectives/Ziele) und wie es erreicht werden sollte (Key Results/Schlüsselergebnisse). 

Bekannt wurde OKR vor allem durch den Investor John Doerr, der die Methode selbst 1975 als Praktikant bei Intel kennengelernt hatte und 1999 die Google-Gründer, Larry Page und Sergey Brin, wie auch das noch junge Google-Mitarbeiter*innenteam mit dieser Vorgehensweise vertraut machte. Der Rest ist Geschichte! Google arbeitet noch heute nach OKR und ist zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt geworden. 

OKR hat sich insbesondere bei schnell wachsenden agilen Unternehmen als Rahmenwerk für das Zielmanagement bewährt, weil dabei iterativ vorgegangen wird und alle Mitarbeiter*innen in den Zielfindungsprozess einbezogen werden.

Bei OKR wird eine überschaubare Anzahl von drei bis fünf Zielen für das gesamte Unternehmen definiert, die während eines Zeitraums von ein bis drei Monaten gelten. Diese Ziele werden mit allen Organisationseinheiten synchronisiert und am Ende des jeweiligen Zyklus anhand messbarer Schlüsselergebnisse überprüft. 

So sind alle Mitarbeiter*innen fokussiert auf die übergeordneten Ziele und leisten ihren klar definierten Beitrag. Dadurch werden die Anforderungen an Mitarbeiter*innen, Teams und Abteilungen in der gesamten Organisation sowohl in vertikaler als auch horizontaler Richtung absolut transparent. 

Dank OKR arbeitet keine*r mehr planlos an nebensächlichen Aufgaben und verschwendet wertvolle Ressourcen. Alle Mitarbeiter*innen bringen sich aktiv in den OKR-Prozess ein und übernehmen Verantwortung für die Ergebnisse.

Mit OKR sind die Zeiten vorbei, in denen Jahresziele von oben herab verordnet wurden und in einen langwierigen Budgetierungsmarathon und aufreibende Verteilungskämpfe mündeten. Stattdessen erlauben die kurzfristigen Zyklen eine dynamische und flexible Anpassung, falls sich Marktbedingungen oder Kund*innenanforderungen ändern. 

Außerdem arbeiten die Mitarbeiter*innen motiviert an der Zielerreichung, weil sie in die Zielfindung und Erfolgsmessung einbezogen werden. Wichtig dabei: OKR dient explizit nicht der Mitarbeiter*innenbewertung, sondern fördert eine kollaborative Arbeitsweise. Alle ziehen an einem Strang!

Die Vorteile von OKR liegen klar auf der Hand: Es ist ein simples aber höchst effektives Instrument, um das gesamte Unternehmen in iterativen Zyklen und unter Einbezug aller Mitarbeiter*innen auf die wichtigsten Ziele auszurichten sowie den Erfolg dieser Maßnahme anhand konkreter Ergebnisse zu überprüfen. 

OKR beantwortet zwei wichtige Fragen, die sich jedes Unternehmen stellen muss: 

  • Welche Ziele wollen wir erreichen? 

  • Wie messen wir den Zielerreichungsgrad? 


Weil OKR auf diese beiden Fragen überzeugende Antworten liefert, kommt das agile Framework für Zielsetzung und Erfolgsmessung mittlerweile in Unternehmen jeder Größe und Wachstumsgeschwindigkeit zum Einsatz. 


Fokussierung

OKR ist eine Managementmethode, die ein ganzes Unternehmen auf die wichtigsten Ziele (Objectives) ausrichtet. Die benannten Ziele definieren genau, was im jeweiligen OKR-Zyklus erreicht werden soll. Die Ziele sollten so konkret wie möglich formuliert werden und eine inspirierende Wirkung haben, um die Mitarbeiter*innen zu Höchstleistungen anzuspornen.

Ein OKR-Zyklus umfasst in der Regel ein bis drei Monate. In diesem Zeitraum fokussiert sich das Unternehmen auf maximal drei bis fünf Ziele. 

Die Schlüsselergebnisse (Key Results) geben Auskunft darüber, wie die anvisierten Ziele im jeweiligen OKR-Zyklus zu erreichen sind. Die Schlüsselergebnisse sollten sowohl spezifisch als auch ambitioniert sein. Sie müssen sich außerdem überprüfen lassen, d.h. auf irgendeine Art und Weise messbar sein. Die Messergebnisse wiederum sollten aussagekräftig sein und klar anzeigen, bis zu welchem Grad das Schlüsselergebnis mit Blick auf eine zuvor definierte Norm zur Zielerreichung beiträgt.

Zu Beginn jedes OKR-Zyklus geht es darum, die wirklich wichtigen Themen herauszufiltern, die das Unternehmen tatsächlich voranbringen. Der Erfolg der Methode hängt davon ab, die richtigen strategischen Prioritäten zu setzen, daraus Ziele abzuleiten und mit Schlüsselergebnissen zu versehen. Erst wenn diese Vorarbeit geleistet ist, können sich alle Mitarbeiter*innen darauf fokussieren, was für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend ist.


Transparenz

Die Ziele für den aktuellen OKR-Zyklus werden von der Unternehmensleitung aus der Strategie abgeleitet und dann unter Einbezug der kompletten Belegschaft auf die einzelnen Ebenen heruntergebrochen und übersetzt. So sind am Ende alle Mitarbeiter*innen ausgerichtet auf die übergeordneten Ziele.

Die Ziele eines OKR-Zyklus müssen aber nicht ausschließlich top-down gesetzt werden. Auch Ziele, die sich bottom-up herausbilden, können zum Erfolg beitragen.  Entscheidend ist, dass sich das gesamte Unternehmen auf ein gemeinsames Vorgehen einschwingt. 

Die Unternehmensziele werden vertikal auf die Organisationsebenen abgestimmt und horizontal in jeder Abteilung, in jedem Team und von jedem*r Mitarbeiter*in passgenau übersetzt und mit Schlüsselergebnissen versehen. 

Im Gegensatz zur Zieldelegation liegt die Verantwortung für den Übersetzungs- und Abstimmungsprozess bei den Abteilungen, Teams und Mitarbeiter*innen. Das eröffnet allen Beteiligten eine große eigenverantwortliche Gestaltungsfreiheit, die für agile Unternehmen charakteristisch ist.

Aus diesem Übersetzungs- und Abstimmungsprozess heraus, an dem sich alle Mitarbeiter*innen beteiligen, entwickelt sich die für OKR typische Transparenz. Jede*r im Unternehmen weiß, für welche Ergebnisse er*sie die Verantwortung trägt und welchen Beitrag er*sie damit für die Zielerreichung leistet.

Da die Ziele und Schlüsselergebnisse im Unternehmen öffentlich zugänglich sind, kann jede*r einsehen, womit die anderen Mitarbeiter*innen gerade beschäftigt sind. Egal, ob Kolleg*innen oder Geschäftsführer*in. Alles ist transparent. 

Das vereinfacht die Zusammenarbeit enorm, weil die Anknüpfungspunkte für ein kollaboratives Vorgehen unternehmensweit offensichtlich sind und damit die Gefahr gebannt, dass Projekt- und Arbeitsergebnisse nicht zusammenpassen, weil keine*r über den eigenen Tellerrand hinausschaut. 

Dank OKR beschäftigt sich endlich keine*r mehr mit den falschen Aufgaben. Transparenz schafft gegenseitige Verbundenheit und fördert die interne Vernetzung. So lassen sich Probleme schneller lösen und Hindernisse rasch aus dem Weg räumen.


Verantwortlichkeit

OKR entfaltet seine Wirkung durch die Mitwirkung der gesamten Belegschaft. Indem jede Abteilung, jedes Team und jede*r Mitarbeiter*in die Unternehmensziele eines OKR-Zyklus auf die eigene Tätigkeit überträgt, wächst das Verantwortungsbewusstsein für die Zielerreichung.

OKR lässt sich durch relativ einfache Cloud-Softwarelösungen unternehmensweit organisieren. So werden alle Ziele und Schlüsselergebnisse sichtbar und alle Mitarbeiter*innen haben darauf Zugriff. 

Bei der OKR-Software sollten sich Status und Arbeitsfortschritte der Objectives und Key Results aktualisieren lassen. Kaum etwas ist motivierender, als wenn die Mitarbeiter*innen ihre Fortschritte nachverfolgen können und sehen, wie ihre Arbeitsergebnisse dazu beitragen, die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen.

Wenn alle Mitarbeiter*innen eigenständig an der Umsetzung der Unternehmensziele arbeiten, eröffnet sich außerdem die Chance, schnell und flexibel auf Änderungen zu reagieren oder Korrekturen vorzunehmen. Immerhin sind Ziele und Schlüsselergebnisse für alle transparent, was es leicht macht, Aufgaben neu zu koordinieren.

OKR dient der Orientierung. Die definierten Ziele und Schlüsselergebnisse sind deshalb nicht in Stein gemeißelt. Wenn sich während eines OKR-Zyklus abzeichnet, dass die Zielerreichung gefährdet ist, ergibt sich Handlungsbedarf. Auf Abteilungs- und Teamebene finden zu diesem Zweck regelmäßige Review-Meetings während eines OKR-Zyklus statt, in denen die Arbeitsfortschritte überprüft werden.

Die Schlüsselergebnisse lassen sich beispielsweise auf einer Skala von 0-1 nach einem Ampelsystem messen. Ein Zielerreichungsgrad von 0,7 bis 1 (grün) ist dabei erstrebenswert und gilt als Ergebniserfüllung. Bei einem Wert von 0,4 bis 0,6 (gelb) sind zwar Fortschritte erzielt worden, aber das Ziel ist damit nicht erreicht. Leuchtet die Ampel rot, weil der Zielerreichungsgrad nur zwischen 0 und 0,3 liegt, wurden keine nennenswerten Fortschritte erzielt und das Projekt ist gescheitert. 

Wenngleich die Ergebnisse erst am Ende des OKR-Zyklus bewertet werden, lässt sich anhand der Zwischenergebnisse bereits abschätzen, an welcher Stelle eine Optimierung nötig ist, um die anvisierten Ziele zu erreichen. 

Steht die Ampel auf rot oder gelb, ist unverzüglich zu klären, wie das gewünschte Ergebnis noch zu erzielen ist oder ob Ziele und Schlüsselergebnisse modifiziert werden müssen, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. 

Am Ende eines jeden OKR-Zyklus steht eine ausführliche Reflexionsphase. Defizite und Erfolge werden analysiert, um aus den Erfahrungen für den kommenden Zyklus zu lernen. 


Zusammenfassung

  • OKR ist ein simples aber höchst effektives Instrument, um das gesamte Unternehmen in iterativen Zyklen und unter Einbezug aller Mitarbeiter*innen auf die wichtigsten Ziele auszurichten sowie den Erfolg dieser Maßnahme anhand konkreter Ergebnisse zu überprüfen. 

  • Die benannten Ziele (Objectives) definieren genau, was im jeweiligen OKR-Zyklus erreicht werden soll. Die Ziele sollten so konkret wie möglich formuliert werden und eine inspirierende Wirkung haben, um die Mitarbeiter*innen zu Höchstleistungen anzuspornen. Ein OKR-Zyklus umfasst in der Regel eins bis drei Monate. In diesem Zeitraum fokussiert sich das Unternehmen auf maximal drei bis fünf Ziele. 

  • Die Schlüsselergebnisse (Key Results) geben Auskunft darüber, wie die anvisierten Ziele im jeweiligen OKR-Zyklus zu erreichen sind. Die Schlüsselergebnisse sollten sowohl spezifisch als auch ambitioniert sein. Sie müssen sich außerdem überprüfen lassen, d.h. messbar sein. Die Messergebnisse wiederum sollten aussagekräftig sein und klar anzeigen, bis zu welchem Grad das Schlüsselergebnis zur Zielerreichung beiträgt.

  • OKR entfaltet seine Wirkung durch die Mitwirkung der gesamten Belegschaft. Indem jede Abteilung, jedes Team und jede*r Mitarbeiter*in die Unternehmensziele eines OKR-Zyklus auf die eigene Tätigkeit überträgt, wächst das Verantwortungsbewusstsein für die Zielerreichung. 

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