KANBAN

Wertschöpfungskette visualisieren - Engpässe erkennen

Lean und Agile Management

Heute verfolgen Unternehmen hauptsächlich zwei Managementstrategien, um wettbewerbsfähiger zu werden: Lean Management und/oder Agile Management. New Worker*innen sollten daher die Grundlagen beider Managementansätze kennen. 

Ganz grob lassen sich Lean Management und Agile Management folgendermaßen charakterisieren: Das Lean Management fokussiert sich vor allem auf die Prozessoptimierung, indem es jede Form von Verschwendung durch kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsprozess vermeidet und dadurch die gesamte Wertschöpfungskette immer effizienter gestaltet. 

Das Agile Management konzentriert sich dagegen hauptsächlich auf die Produktoptimierung, indem der Produktionsprozess so gestaltet wird, dass Änderungsanforderungen schnell eingespeist und umgesetzt werden können. Beide Ansätze verfolgen trotz der unterschiedlichen Gewichtung von Prozess und Produkt das vorrangige Ziel, die Kund*innen zufriedenzustellen.

Ein wesentlicher Bestandteil des Lean Management ist das Toyota Produktions-System (TPS). Das TPS ist nach allgemeiner Überzeugung eine herausragende und vorbildhafte Methodik, um Produktions- und Arbeitsprozesse zu optimieren. Im TPS übernimmt Kanban die Produktionssteuerung. 

Kanban ist der japanische Begriff für Signalkarte. Signalkarten dienen dazu, einen gleichmäßigen Produktionsfluss zu organisieren ohne aufwändige Planung oder Lagerhaltung. 

Das lässt sich wie in einem Supermarkt umsetzen: Dort wird ein Regal immer dann wieder aufgefüllt, wenn ein Produkt zuvor verkauft wurde. Im Produktionsprozess wird analog dazu immer dann ein Teil für eine nachgelagerte Fertigungsstelle hergestellt und geliefert, wenn es dort zuvor verbaut wurde. 

Der ganze Prozess wird durch Signalkarten (Kanban) gesteuert. Die Karten beinhalten alle nötigen Informationen, damit eine Fertigungsstelle zur rechten Zeit genau die erforderlichen Bausteile von seiner vorgelagerten Fertigungsstelle geliefert bekommt. Alle Fertigungsstellen einer Produktionskette sind auf diese Weise just in time miteinander verbunden.

Das innovative Moment in diesem Produktionsprozess ist die Bedarfsorientierung: Produziert wird erst dann, wenn tatsächlich ein Bedarf vorliegt. Das dahinter stehende Pull-Prinzip für die sogenannte ziehende Fertigung, zeichnet sich dadurch aus, dass der Produktionsprozess mittels Kanban selbstorganisiert läuft. 

Diese Form der Produktionssteuerung löste ältere Produktionssysteme nach dem Push-Prinzip ab. Die Schwäche solcher Produktionssysteme lag in der zentralen Steuerung der Produktion. Produkte wurden nach Plan hergestellt und in den Markt gedrückt, ohne den wirklichen Kundenbedarf zu kennen. Das führte oft zu verschwenderischer Überproduktion und kostspieliger Lagerhaltung.

Kanban stammt zwar aus der industriellen Produktion, aber angesichts der Digitalen Transformation hat das Push-Prinzip auch für die Wissensarbeit eine hohe Relevanz. 

Mit der Digitalisierung gleicht sich der Prozess der Wissensarbeit auf vielfältige Weise dem der industriellen Produktion an. In technischer Hinsicht ist mit der Digitalen Transformation zunächst nur die Umwandlung analoger in digitale Daten gemeint. 

Die daraus resultierenden Möglichkeiten unternehmerischer Wertschöpfung sind jedoch revolutionär und werden die Arbeitskultur grundlegend verändern. Dieser Veränderungsprozess ist bereits in vollem Gange! 

Die betriebliche Wertschöpfungskette verläuft neuerdings nicht nur in der Industrie 4.0 entlang der digitalen Datenströme. Wissensarbeiter*innen erstellen und nutzen heutzutage entweder digitale Datensätze oder kommunizieren und interagieren mittels digitaler Vernetzung. 

Die Digitalisierung bildet damit die neue Basis der betrieblichen Arbeitsprozesse und führt zu einer zuvor nicht gekannten Transparenz der Wissensarbeit: Sowohl die Arbeitsergebnisse als auch deren Entstehung sind als digital gespeicherte Informationen jederzeit und überall einsehbar, z.B. bei Verwendung eines Collaboration Tools in der Teamarbeit. 

Zugleich lässt sich der tägliche Arbeitsprozess durch den Einsatz digitaler Werkzeuge so takten, standardisieren und automatisieren, dass sich das Bild eines digitalen Fließbands aufdrängt. Die Relevanz von Kanban in der Wissensarbeit, d.h. eines Produktionssystems nach dem Push-Prinzip, lässt sich exemplarisch anhand der Softwareentwicklung zeigen.


Kanban in der Softwareentwicklung

Federführend bei der Übertragung von Kanban auf die Softwareentwicklung ist David. J. Anderson gewesen. Er trifft eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen Kanban als Methodenset, das aus der industriellen Fertigung bekannt ist, und Kanban als Konzept eines evolutionären Change-Managements für Unternehmen, die sich zukünftig nach dem Pull-Prinzip organisieren wollen. 

Evolutionär ist ein durch Kanban beeinflusster Change-Prozess deshalb, weil die Veränderungen anfangs minimal sind und deshalb keinen großen Widerstand  unter den Mitarbeiter*innen hervorrufen. Die Implementierung eines Kanban-Systems führt aber erfahrungsgemäß zu einer tiefgreifenden Veränderung in der Organisation und macht ein Unternehmen letztendlich sehr viel leistungsfähiger, weil es einen Prozess kontinuierlicher Verbesserung anstößt.

Damit unterscheidet sich dieser Ansatz wohltuend von anderen Change-Management-Konzepten, die im Unternehmen zu Beginn alles auf den Kopf stellen und die Mitarbeiter*innen zutiefst verunsichern - ganz nach dem Motto: Es muss erst schlimmer werden bevor es besser werden kann!

Das Versprechen von Kanban in der Softwareentwicklung gleicht dem in der industriellen Fertigung. Zwar sind in beiden Bereichen die Arbeitsabläufe verschieden, aber hier wie dort soll durch die Prozessoptimierung nach Kanban die Produktivität gesteigert, die Lieferzeit verkürzt und die Kund*innenzufriedenheit erhöht werden. 

Wie gelingt das?

Der Erfolg des Kanban-Konzepts nach Anderson beruht u.a. darauf, dass den bestehenden Rahmenbedingungen der nötige Respekt gezollt wird und keine grundlegenden Änderungen vorgenommen werden: Strukturen, Funktionen und Jobtitel bleiben im Unternehmen wie sie sind. 

Einzig das Kanban-System wird implementiert, was aber zunächst nichts anderes bedeutet, als dass die vorhandene Arbeit mit Hilfe der Signalkarten neu organisiert wird. Eine Signalkarte repräsentiert dabei eine Arbeitseinheit. 

Im System werden nur so viele Signalkarten in Umlauf gebracht, wie es der maximalen Arbeitskapazität des Systems entspricht. Die Begrenzung der Arbeitseinheiten ist der Schlüssel zum Erfolg und bewahrt das Team vor Arbeitsüberlastung. 

Das Ziel dabei ist, einen Arbeitsprozess aufzusetzen, der sich sowohl durch eine optimale Fließgeschwindigkeit als auch durch einen hohen Durchsatz auszeichnet. Um dieses Ziel zu erreichen, gilt das Pull-Prinzip: Eine neue Arbeitseinheit kann nur dann in Angriff genommen werden, wenn eine freie Karte vorhanden ist und verfügbare Arbeitskapazität signalisiert. 

Alle anderen Aufgaben müssen warten, bis eine Arbeitseinheit abgeschlossen ist. Das ist dann der Fall, wenn eine der unfertigen Aufgaben im System (Work in Progress) erledigt wurde und eine neue Aufgabe nachrücken kann.

Ein Kanban-System lässt sich sehr einfach durch ein Board visualisieren, z.B. durch Kärtchen auf einer Pinnwand, Haftnotizen an einem Whiteboard oder auch per Webtool. 

Der Unterschied zur industriellen Fertigung liegt bei einer solchen Visualisierung des Kanban-Systems darin, dass die Karten kein Signal darstellen, sondern eine Aufgabe bzw. Arbeitseinheit repräsentieren. 

Deshalb ist es so wichtig, die Arbeitseinheiten des Systems gemäß seiner Kapazität zu begrenzen. Erst so wird in Kombination mit dem Pull-Prinzip aus einer erledigten Aufgabe bzw. abgeschlossenen Arbeitseinheit ein Signal dafür, dass eine neue Aufgabe aus dem Arbeitsspeicher gezogen werden kann.

Kanban Board

Die Struktur eines Kanban Boards orientiert sich an der Wertschöpfungskette des Teams. Das Kanban Board bildet alle Aktivitäten des Arbeitsprozesses ab, die nötig sind, um eine Aufgabe zur erledigen und dadurch Mehrwert für die Kund*innen zu schaffen. 

Jede Aktivität bildet eine Spalte am Board. Die Reihenfolge der Spalten ergibt sich somit aus der Reihenfolge der Aktivitäten. Das Kanban Board visualisiert den gesamten Arbeitsablauf (Workflow) des Teams.

Bevor die Karten durch die Spalten des Kanban Boards gezogen werden, ist es notwendig die anstehenden Aufgaben zu typisieren und für jeden Aufgabentyp eine Bedarfsschätzung durchzuführen. Unter Berücksichtigung der maximalen Kapazitätsgrenze des Kanban-Systems wird daraufhin entschieden, wie groß die Systemkapazität sein soll, die den einzelnen Aufgabentypen jeweils zur Verfügung gestellt wird.

Jede Karte auf dem Kanban Board steht demnach für eine Aufgabe eines bestimmten Aufgabentyps. Die einzelnen Aufgaben sind im nächsten Schritt ausreichend zu charakterisieren und die Karten mit den entsprechenden Informationen zu versehen. Dadurch ist gewährleistet, dass jedes Teammitglied eigenständig entscheiden kann, welche Karte als nächstes zu ziehen ist, wenn eine Aufgabe erledigt wurde.

Am Kanban Board lässt sich auf einen Blick erkennen, welche Aufgaben gerade in Arbeit sind. Es ist sowohl der Aktivitätsstatus als auch die Zuordnung zu einem  Teammitglied ersichtlich. Aufgaben, die aus einem bestimmten Grund nicht in der üblichen Zeit abgearbeitet werden, stehen unter besonderer Beobachtung. Der Grund für die Verzögerung wird ebenfalls auf der Karte notiert.

Darin liegt eine Stärke des Kanban Boards: Die Schwachstellen im Arbeitsprozess bleiben nicht lange verborgen. Durch die Visualisierung des kompletten Arbeitsablaufs zeigt sich sogar sehr schnell, wo ein Problem vorliegt. Dieses Problem gilt es dann vorrangig zu lösen, um die Fließgeschwindigkeit und den Durchsatz wieder zu maximieren.

Mit dem Kanban Board lässt sich der Workflow aber nicht nur tracken, sondern auch messen, so dass stets die Leistungsfähigkeit des Arbeitsprozesses nachvollziehbar ist. Typische Leistungsindikatoren, die sich durch die Kartenbewegung am Board überprüfen lassen, sind neben Durchsatz und Fließgeschwindigkeit z.B. Termintreue, Durchlaufzeit, Fehleranzahl und Nachbearbeitungsaufwand.


Engpässe erkennen und ausnutzen

Ein besonderes Augenmerk legt Anderson bei seinem Kanban-Konzept für die Softwareentwicklung auf den Umgang mit Engpässen. Engpässe im Workflow liegen immer dort vor, wo sich Aufgaben, die zu erledigen sind, stauen. Aus irgendeinem Grund geht es nicht voran oder nur in Schrittgeschwindigkeit wie bei einem Stau auf der Autobahn während der Rushhour. Der Durchsatz ist viel geringer als gewöhnlich.

Wie lässt sich ein Engpass erweitern?

Anderson empfiehlt, Engpässe aktiv zu suchen und auszunutzen. Sobald ein Engpass erweitert ist, geht es darum, den nächsten Engpass zu finden. So entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der einen Workflow mit konstant steigendem Durchsatz zur Folge hat.

Entscheidend dabei ist, sich angesichts eines Engpasses die Frage zu stellen, was nötig wäre, um an dieser Stelle den üblichen Durchsatz zu erreichen. Die volle Konzentration auf den Engpass führt dazu, dass verfügbare Kapazitäten im Team aktiviert und die notwendigen Änderungen vorgenommen werden - möglicherweise an einer ganz anderen Stelle des Workflows. 

Anderson warnt in diesem Zusammenhang vor allzu einfachen Lösungen: Vordergründig lässt sich zwar ein Engpass erweitern, indem z.B. neue Mitarbeiter*innen eingestellt werden und dadurch die Kapazität erhöht wird. In der Praxis zeigt sich aber, das verzögerte Projekte sogar noch später fertig werden, wenn das Personal aufgestockt wird. Abgesehen davon, dass ein solches Vorgehen viel Geld und Zeit kostet, ist es effektiver, die eigentliche Ursache für den Engpass zu finden und zu beheben. 

Im Falle der stauanfälligen Autobahn wäre die einfache Lösung, keine Kosten und Mühen zu scheuen und die Schnellstraße um einige neue Fahrspuren zu erweitern. Die günstigere und intelligentere Lösung versucht dagegen, das volle Potenzial des Engpasses auszunutzen und ihn mit der vorhandenen Kapazität zu erweitern.

Die eigentliche Ursache des Engpasses auf der Autobahn zeigt sich in der systembedingten Variabilität, d.h. im unbeständigen Fahrstil der Autofahrer*innen. Beschleunigung und Bremsverhalten sind höchst variabel und führen bei erhöhtem Verkehrsaufkommen leicht zu Stau oder zähflüssigem Verkehr. 

Die smarte Lösung des Problems liegt daher nicht im teuren und langwierigen Straßenausbau, sondern in einem System für automatische Abstands- und Geschwindigkeitsregelung. Wären alle Fahrzeuge mit einer Abstands- und Geschwindigkeitsregelung ausgestattet, die sich automatisch dem Verkehrsfluss anpasst, könnte der übliche Durchsatz auf der Autobahn trotz höherem Verkehrsaufkommen aufrecht erhalten werden.

In jedem Projekt kann systembedingte Variabilität in ihren unterschiedlichsten Ausprägungen zu Engpässen führen. Solche Engpässe gilt es mit den verfügbaren Kapazitäten bestmöglich auszunutzen, um den Workflow stetig zu verbessern und damit den Durchsatz kontinuierlich zu erhöhen.


Zusammenfassung

  • Kanban ist der japanische Begriff für Signalkarte. Signalkarten dienen in der Produktionssteuerung dazu, einen gleichmäßigen Workflow zu organisieren ohne aufwändige Planung oder Lagerhaltung.

  • Das innovative Moment in diesem Produktionsprozess ist die Bedarfsorientierung: Produziert wird erst dann, wenn tatsächlich ein Bedarf vorliegt. Das dahinter stehende Pull-Prinzip für die sogenannte ziehende Fertigung, zeichnet sich dadurch aus, dass der Produktionsprozess mittels Kanban selbstorganisiert läuft.

  • Das Versprechen von Kanban in der Softwareentwicklung gleicht dem in der industriellen Fertigung. Zwar sind in beiden Bereichen die Arbeitsabläufe verschieden, aber hier wie dort soll durch die die Produktivität gesteigert, die Lieferzeit verkürzt und die Kund*innenzufriedenheit erhöht werden. 

  • Im Kanban-System werden nur so viele Signalkarten in Umlauf gebracht, wie es der maximalen Arbeitskapazität des Systems entspricht. Die Begrenzung der Arbeitseinheiten ist der Schlüssel zum Erfolg und bewahrt das Team vor Arbeitsüberlastung.

  • Die Struktur eines Kanban Boards orientiert sich an der Wertschöpfungskette des Teams. Das Kanban Board bildet alle Aktivitäten des Arbeitsprozesses ab, die nötig sind, um eine Aufgabe zur erledigen und dadurch Mehrwert für die Kund*innen zu schaffen. 

  • Durch die Visualisierung des kompletten Arbeitsablaufs zeigt sich sehr schnell, wo ein Problem vorliegt oder gar ein Engpass entstanden ist.

  • Die volle Konzentration auf den Engpass führt dazu, dass alle verfügbaren Kapazitäten im Team aktiviert und die notwendigen Änderungen vorgenommen werden, um den Workflow stetig zu verbessern und damit den Durchsatz kontinuierlich zu erhöhen. 



NEW WORK

Fit für die neue Arbeitswelt!