KAIZEN

Kleine Schritte, große Wirkung!

Lean und Agile Management

Heute verfolgen Unternehmen hauptsächlich zwei Managementstrategien, um wettbewerbsfähiger zu werden: Lean Management und/oder Agile Management. New Worker*innen sollten daher die Grundlagen beider Managementansätze kennen. 

Ganz grob lassen sich Lean Management und Agile Management folgendermaßen charakterisieren: Das Lean Management fokussiert sich vor allem auf die Prozessoptimierung, indem es jede Form von Verschwendung durch kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsprozess vermeidet und dadurch die gesamte Wertschöpfungskette immer effizienter gestaltet. 

Das Agile Management konzentriert sich dagegen hauptsächlich auf die Produktoptimierung, indem der Produktionsprozess so gestaltet wird, dass Änderungsanforderungen schnell eingespeist und umgesetzt werden können. Beide Ansätze verfolgen trotz der unterschiedlichen Gewichtung von Prozess und Produkt das vorrangige Ziel, die Kund*innen zufriedenzustellen.

Ein wesentlicher Bestandteil des Lean Management ist das japanische Konzept des Kaizen. Damit ist die stetige Veränderung zum Besseren gemeint. Wenn Mitarbeiter*innen diese Denkweise verinnerlichen, achten sie bei der eigenen Arbeit unaufhörlich darauf, was im Produktionsprozess verbessert werden kann. Und die Erfahrung lehrt: Es gibt jeden Tag etwas zu verbessern!

Aus diesem Grund werden die Mitarbeiter*innen ermuntert, den Produktionsprozess stetig zu optimieren und jede Form der Verschwendung beständig aufdecken, um sie zukünftig zu vermeiden. Zwar erscheinen die kleinen Optimierungsschritte zunächst unscheinbar, doch im Lauf der Zeit werden dadurch große Produktivitätssteigerungen erzielt.

Wenngleich die Ursprünge von Kaizen im industriellen Kontext liegen, genauer gesagt Teil des sogenannten Toyota-Management-Systems sind, lassen sich viele wertvolle Erkenntnisse auf die Wissensarbeit übertragen. 

Im Zuge der Digitalen Transformation gleicht sich der Prozess der Wissensarbeit auf vielfältige Weise dem der industriellen Produktion an. In technischer Hinsicht ist mit der Digitalen Transformation zunächst nur die Umwandlung analoger in digitale Daten gemeint. 

Die daraus resultierenden Möglichkeiten unternehmerischer Wertschöpfung sind jedoch revolutionär und werden die Arbeitskultur grundlegend verändern. Dieser Veränderungsprozess ist bereits in vollem Gange! 


Produktivitätssteigerung in der Wissensarbeit

Die betriebliche Wertschöpfungskette verläuft neuerdings nicht nur in der Industrie 4.0 entlang der digitalen Datenströme. Wissensarbeiter*innen erstellen und nutzen heutzutage entweder digitale Datensätze oder kommunizieren und interagieren mittels digitaler Vernetzung. 

Die Digitalisierung bildet damit die neue Basis der betrieblichen Arbeitsprozesse und führt zu einer zuvor nicht gekannten Transparenz der Wissensarbeit: Sowohl die Arbeitsergebnisse als auch deren Entstehung sind als digital gespeicherte Informationen jederzeit und überall einsehbar, z.B. bei Verwendung eines Collaboration Tools in der Teamarbeit. 

Zugleich lässt sich der tägliche Arbeitsprozess durch den Einsatz digitaler Werkzeuge so takten, standardisieren und automatisieren, dass sich das Bild eines digitalen Fließbands aufdrängt.

Der Managementvordenker Peter F. Drucker hat die größte Herausforderung beim Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft schon früh darin gesehen, Produktivitätssteigerungen in der Wissensarbeit zu erzielen.

Viel zu oft wurde in der Vergangenheit von Mitarbeiter*innen eine Produktivitätssteigerung verlangt, indem sie länger und härter arbeiten sollten. Dabei sind die Produktivitätsgewinne in der Wissensarbeit im Gegensatz zur industriellen Fertigung äußerst gering. 

Das Motto: „Work smarter, not harder!“ bringt dagegen auf den Punkt, wie auch Wissensarbeiter*innen produktiver werden können.

Aus dem Qualitätsmanagement ist hinlänglich bekannt, dass die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens fast ausschließlich von den Systembedingungen abhängt. Ähnlich wie die stetige Verbesserung eines Produktionssystems in der industriellen Fertigung, lässt sich mit Hilfe der Digitalisierung auch die Systematik der Wissensarbeit kontinuierlich verbessern. 

Entscheidend ist demnach nicht der Arbeitsaufwand oder die Arbeitsintensität des*der einzelnen Mitarbeiters*in, sondern die permanente Verbesserung der Arbeitssystematik. Mit Hilfe einer gründlichen Analyse und der ständigen Überprüfung des Arbeitsprozesses, wird all das eliminiert, was nicht ergebnisrelevant ist. 

Dadurch lassen sich auch in der Wissensarbeit erstaunliche Produktivitätsgewinne erzielen und Kaizen liefert dafür das nötige Rüstzeug.


Verbesserung durch Kaizen

Kaizen beinhaltet ein Methodenset, das bei der Prozessoptimierung zum Einsatz kommt. Das wichtigste Kaizen-Instrument ist aber zweifellos der PDCA-Zyklus. Alle Maßnahmen zur Prozessoptimierung und Qualitätssicherung durchlaufen immer wieder diesen Zyklus von Plan, Do, Check und Act. 

Der PDCA-Zyklus geht ursprünglich auf den Deming-Kreis zurück, benannt nach dem Pionier des Qualitätsmanagements, William Edwards Deming. Deming war aufgrund seiner Forschungsergebnisse der Auffassung, dass eine hohe Produktqualität und die damit einhergehende Kund*innenzufriedenheit dadurch zustande kommt, dass die Geschäftsbereiche Design, Produktion, Verkauf und Forschung wie in einem Regelkreis aufeinander einwirken.

Die Modifikation dieser Grundidee ist der PDCA-Zyklus. Im PDCA-Zyklus werden aus dem Deming-Kreis konkrete Aktivitäten abgeleitet, die sich im Regelkreis stets wiederholen, um Schritt für Schritt höhere Standards zu erreichen. Der jeweils erreichte Standard wird zum Ausgangspunkt des nächsten PDCA-Zyklus.

  • Das Design im Deming-Kreis steht im PDCA-Zyklus für die Planung des Managements.

  • Die Produktion im Deming-Kreis steht im PDCA-Zyklus für die Fertigung des Produkts.

  • Der Verkauf im Deming-Kreis steht im PDCA-Zyklus für die Auswertung der Reklamationen in der Verkaufsstatistik.

  • Die Forschung im Deming-Kreis steht im PDCA-Zyklus für die Umsetzung der notwendigen Verbesserungen.


Der PDCA-Zyklus lässt sich in einem nächsten Schritt noch weiter vereinfachen und ist dann als universales Verbesserungstool immer und überall bei der Prozessoptimierung einsetzbar:

  • Plan steht im PDCA-Zyklus für die Planung einer Verbesserungsmaßnahme. Das beinhaltet die Problemanalyse, eine Zieldefinition und die Entwicklung eines Lösungsansatzes.

  • Do steht im PDCA-Zyklus für die Anwendung des Lösungsansatzes in Form einer Hypothese, die einem Praxistest unterzogen wird.

  • Check steht im PDCA-Zyklus für die Überprüfung und Bewertung der Testergebnisse.

  • Act steht im PDCA-Zyklus für die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahme falls die Zielvorgaben im Test erreicht wurden. Andernfalls beginnt der PDCA-Zyklus von vorn.


Auch wenn eine Verbesserung implementiert wird, womit zugleich ein neuer Standard gesetzt ist, startet der PDCA-Zyklus von vorn und nimmt das nächste Problem ins Visier. Auf diese Weise läuft ein sich ständig wiederholender Verbesserungszyklus ab, der die Produktivität und Qualität der Arbeitsprozesse kontinuierlich nach oben schraubt.


Kaizen-Methoden

Kaizen verfügt über ein ganzes Arsenal einfacher aber wirksamer Methoden zur  beständigen Verbesserung bereits erreichter Qualitäts- und Produktivitätsstandards. Dazu gehört beispielsweise das 5S-Programm:

  • Seiri: Sortiere alles aus, was an deinem (digitalen) Arbeitsplatz überflüssig ist!

  • Seiton: Systematisiere alle (digitalen) Arbeitsmittel und weise ihnen einen festen Platz zu!

  • Seiso: Säubere deinen (digitalen) Arbeitsplatz und überprüfe die Funktionsfähigkeit und Aktualität aller (digitalen) Arbeitsmittel!

  • Seiketsu: Standardisiere deine (digitalen) Arbeitsmittel durch eine einheitliche Kennzeichnung und deine (digitalen) Arbeitsabläufe nach einer transparenten Vorgehensweise.

  • Shitsuke: Sichere die erreichten Standards für Ordnung und Sauberkeit am (digitalen) Arbeitsplatz und verbessere diese Standards fortlaufend.


Ebenfalls einfach aber höchst effektiv ist das 3M-Modell. Damit sind drei Formen der Beeinträchtigung und Störung reibungsloser Prozessabläufe gemeint, die es zu eliminieren gilt: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung) und Mura (Unausgeglichenheit). 

Unter Muda werden acht Arten von Verschwendung im Produktionsprozess zusammengefasst. Das sind solche Aktivitäten, die keinerlei Mehrwert generieren. Aus der Perspektive der Wissensarbeiter*innen versprechen folgende Gegenmaßnahmen schnelle Abhilfe bei den genannten Verschwendungen:

  • Verzichtbare Transporte: Schaffe Standards und Schnittstellen für den reibungslosen und effizienten Informationsfluss. Kommuniziere zielgenau und nutze innovative Tools für die Teamkommunikation. Mail-Ping-Pong oder der Mail-Versand über eine unspezifische Verteilerliste sind passé.


  • Überproduktion: Produziere keine unnötigen Informationen. Das kann auf Dauer zu einem Information Overload bei den Personen führen, die am Kommunikationsprozess beteiligt sind.

  • Überflüssige Bestände: Halte nichts vor, was für den Arbeitsprozess nicht unmittelbar notwendig ist, wie z.B. halbfertige Projekte, lange To-Do-Listen, offene Kundenanfragen, unbearbeitete E-Mails etc. 

  • Unnötige Bewegung: Vermeide endlose Meeting-Marathons und stressige Last-Minute-Projektsprints. Halte die Wege zu den Projektpartner*innen im Büro kurz. Überdenke die Notwendigkeit langer Dienstreisen angesichts der digitalen Kommunikationsoptionen.

  • Wartezeit: Stimme alle Prozessschritte optimal aufeinander ab. Sorge dafür, dass vorgelagerte Informationen fristgerecht zur Verfügung stehen und stelle auch deine eigenen Arbeitsergebnisse immer rechtzeitig bereit, wenn nachgelagerte Tätigkeiten deiner Kolleg*innen davon abhängen.

  • Übererfüllung: Verschwende nicht Zeit und Ressourcen, indem du durch mangelnde Planung oder intransparente Prozesse mehr Aufwand für die Erfüllung eines  Arbeitsauftrags betreibst, als eigentlich nötig wäre.

  • Fehler: Generiere keine mangelhaften Arbeitsergebnisse, die dann aufwändig nachbearbeitet werden müssen. Halte dich an die vereinbarten Standards oder verbessere mit deinen Kolleg*innen den Arbeitsprozess, wenn die Ursache für mindere Arbeitsqualität dort zu verorten ist.

  • Dienst nach Vorschrift: Bringe dich mit deinem ganzen Potenzial in dein Team ein. Alles, was du an Kreativität, Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten zu bieten hast, ist relevant für den Teamerfolg.


Für Muri (Überlastung) sind Wissensarbeiter*innen besonders anfällig. Seit die Grenze zwischen Arbeitszeit und Freizeit verschwimmt, steigt das Risiko eines Burnout. Wissensarbeiter*innen sollten deshalb besonders achtgeben auf innere und äußere Signale, damit sie nicht abdriften und unbemerkt in einen Modus der Selbstausbeutung hineingeraten.

Mura (Unausgeglichenheit) stellt sich immer dann ein, wenn der Arbeitsprozess extremen Schwankungen ausgesetzt ist und sich Wissensarbeiter*innen zwischen Unter- und Überforderung hin- und herbewegen. In einem solchen Fall ist es unabdingbar, das Arbeitsvolumen gleichmäßiger zu verteilen.

Eine weitere hilfreiche Kaizen-Methode kommt insbesondere in der ersten Phase des PDCA-Zyklus zum Einsatz: Die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7). Es sind grundlegende Praktiken der Problemanalyse. Die einzelnen Qualitätswerkzeuge dienen dazu, die Problemanalyse auf eine breite Basis an Zahlen, Daten und Fakten zu stellen, um die tatsächlichen Ursachen für die Fehler im Prozess ausfindig zu machen:

  • Fehlerliste: Damit werden auftretende Fehler im Prozess kategorisiert und statistisch erfasst.

  • Pareto-Diagramm: Damit werden die Daten der Fehlerliste nach Relevanz und Wichtigkeit geordnet, um die Fehlerbehebung auf die Faktoren mit der größten Wirkung zu fokussieren.

  • Histogramm: Damit werden Messwerte klassifiziert und deren Häufigkeitsverteilung in Form von Säulen grafisch dargestellt.

  • Qualitätsregelkarte: Damit wird ein Prozess überwacht, indem die Messwerte eines Qualitätsmerkmals im Hinblick auf einen zuvor definierten Mittelwert dokumentiert werden, um im Falle einer signifikanten Abweichung davon, gegensteuern zu können.

  • Korrelationsdiagramm: Damit werden zwei Merkmale einander zugeordnet und anhand ihrer Messwerte grafisch dargestellt, um zu ermitteln, welcher Zusammenhang zwischen beiden besteht.

  • Ursache-Wirkungs-Diagramm: Damit werden Probleme systematisch untersucht und visualisiert, indem sich die Problemanalyse an standardisierten Ursachenkategorien orientiert und sich dadurch Problemursachen leichter identifizieren lassen.

  • Brainstorming: Damit wird die Suche nach einer Problemlösung gestartet, indem das Team seiner Kreativität freien Lauf lässt und zunächst völlig ungefiltert Ideen und Vorschläge generiert. Erst im Anschluss daran werden alle eingebrachten Ideen und Vorschläge einer kritischen Prüfung und Bewertung unterzogen bis daraus die aussichtsreichsten Lösungsansätze hervorgehen.


Das war nur eine kleine Auswahl aus dem großen Kaizen-Methodenkoffer. Neben den sieben Qualitätswerkzeugen gibt es z.B. auch noch: Die sieben Managementwerkzeuge (M7). Diese Werkzeuge eignen sich besonders für Problemlösungsversuche, bei denen keine große Datenbasis vorliegt.

Erwähnenswert ist auch die 6W-Fragetechnik (Was? Wer? Wo? Wann? Warum? Wie?). Damit lassen sich die drei Formen der Beeinträchtigung und Störung reibungsloser Prozessabläufe: Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung) und Mura (Unausgeglichenheit) überaus gründlich analysieren.

Mit jedem erfolgreich angewandten Methodenschritt zur Verbesserung der Arbeitssystematik steigt die Produktivität. Ganz nach dem Motto: Kleine Schritte, große Wirkung!


Zusammenfassung

  • Kaizen ist ein japanische Managementkonzept zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse.

  • Das Kaizen-Methodenset lässt sich auch in der Wissensarbeit anwenden und trägt dazu bei, die Produktivität der Arbeitsprozesse signifikant zu erhöhen.

  • Aus dem Qualitätsmanagement ist hinlänglich bekannt, dass die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens fast ausschließlich von den Systembedingungen abhängt.

  • Entscheidend ist demnach nicht der Arbeitsaufwand oder die Arbeitsintensität des*der einzelnen Mitarbeiters*in, sondern die permanente Verbesserung der Arbeitssystematik. Kaizen liefert dafür ein das nötige Rüstzeug. 



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