AGILITÄT

Der Erfolgsfaktor 
für die VUCA-Welt 

Agilität als Managementkonzept

Agilität gilt seit einigen Jahren als das Managementkonzept, mit dem sich die von der Digitalisierung verursachten Umwälzungen in der Geschäftswelt am besten handhaben lassen. Agilität steht zudem für eine flexible und kund*innenorientierte Organisationsform, die schnell auf neue Marktbedingungen reagiert und sehr anpassungsfähig ist.

Das heutige Verständnis von Agilität speist sich aus mindestens drei Quellen:

  • Von Agilität ist verstärkt nach einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) die Rede. Dort hatte sich 1986 eine Kommission gebildet, um die niedrige Wettbewerbsfähigkeit der USA zu untersuchen. Die Empfehlungen für eine Verbesserung der Wettbewerbssituation wurden unter dem Schlagwort „Agile Manufacturing“ bekannt und propagierten ein Produktionssystem, das fähig ist, den sich schnell ändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und die Produktion nahezu in Echtzeit auf die Kund*innennachfrage anzupassen.


  • Im Februar 2001 traf sich eine Gruppe von 17 Softwareentwickler*innen im US-Bundesstaat Utah zum Ski fahren und um darüber zu debattieren, wie sich besser Software entwickeln ließe. Aus Frust über die große Zahl verkorkster Softwareprojekte haben diese klugen Menschen damals ihre Köpfe zusammengesteckt und heraus kam das „Manifest für Agile Softwareentwicklung“. Die dort genannten Werte und Prinzipien haben das Projektmanagement in den letzten Jahren auch außerhalb der IT positiv beeinflusst. 


  • Über die agile Softwareentwicklung hinaus werden die agilen Werte und Prinzipien in der Unternehmenspraxis mittlerweile verstärkt auf jede Art von Produktentwicklung übertragen. Neben der Popularität der vielen agilen Methoden, die inzwichen zum Berufsalltag gehören, ist es die agile Transformation ganzer Organisationen, die heute wesentlich bestimmt, wie Agilität in der Geschäftswelt verstanden wird. Die agile Organisation ist die Antwort auf die Herausforderungen der VUCA-Welt. 



VUCA-Welt

Veränderung ist seit jeher die einzige Konstante in der Geschäftswelt. Was die Digitalisierung allerdings historisch einzigartig macht, ist das Tempo, mit der die bisherige Normalität auf den Märkten durcheinandergewirbelt wird und neue Standards in allen Sektoren der wirtschaftlichen Produktion entstehen. 

In den letzten Jahren hat daher ein Akronym in der Geschäftswelt Karriere gemacht, das die postnormalen Zeiten genauer charakterisiert: VUCA. Das englische Kürzel entstammt eigentlich einer US-amerikanischen Militärdoktrin, die nach dem Zerfall der Sowjetunion entworfen wurde und auf die damals völlig veränderte weltpolitische Situation reagierte. Heute wird das Akronym immer öfter herangezogen, um die aktuelle Wirtschaftslage zu beschreiben und adäquate Handlungsanweisungen abzuleiten.

  • V steht für Volatility (Volatilität) und meint das Maß der Veränderungsdynamik in biologischen, sozialen oder technischen Systemen. Die Schwankungsbreite und Geschwindigkeit von Veränderungen auf den Märkten haben sich vor allem mit der Digitalisierung signifikant erhöht. Neue digitale Technologien führen zu schnell wechselnden Kund*innenanforderungen und kürzeren Produktentwicklungszyklen.


  • U steht für Uncertainty (Unsicherheit) und meint die mangelnde Prognosefähigkeit im Blick auf zukünftige Ereignisse. Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik in den biologischen, sozialen und technischen Systemen lassen sich allenfalls mögliche Zukunftsszenarien skizzieren, ohne mit Gewissheit sagen zu können, welches Szenario tatsächlich eintritt. Marktanalysen und Zukunftsprognosen verlieren dadurch für die Unternehmenslenker*innen an Aussagekraft.


  • C steht für Complexity (Komplexität) und meint die Vielzahl der Wechselbeziehungen zwischen den Elementen eines biologischen, sozialen oder technischen Systems. Die Interaktion der Systemelemente ist geprägt durch gegenseitige Abhängigkeiten und Rückkoppelungseffekte, die spontan emergente Systemeigenschaften herausbilden. Diese emergenten Systemeigenschaften lassen sich nicht eindeutig auf bestimmte Systemelemente zurückführen. In dieser undurchsichtigen Gemengelage verlieren Manager*innen die Möglichkeit, ein Unternehmenssystem unmittelbar und direktiv zu steuern. 


  • A steht für Ambiguity (Ambiguität) und meint die Mehrdeutigkeit eines Sachverhalts, einer Information oder Situation. Wenn die Informationslage beispielsweise unzureichend, inkonsistent und nicht zuverlässig ist, dann besteht die Gefahr, Entscheidungen zu treffen, die sich später als falsch erweisen. Das kann aber genauso gut auch dann passieren, wenn die Informationen überbordend, unübersichtlich und diffus sind. So oder so: Die relative Klarheit vergangener Zeiten ist heute im Management endgültig passè. Für die VUCA-Welt sind neue Herangehensweisen erforderlich.



Agiles Mindset

Agilität verspricht die Antwort auf die Fragen der VUCA-Welt zu sein. Doch welche Einstellung und Denkweise ist nötig, um die Herausforderungen der VUCA-Welt zu bewältigen? 

Zu aller erst heißt es, Abschied zu nehmen von der tayloristisch-fordistischen Arbeitskultur mit ihrer Command-and-Control-Logik und der Trennung zwischen Arbeit und Management. Stattdessen gilt es, die Mitarbeiter*innen zu ermächtigen, selbstverantwortlich zu handeln, in selbstorganisierten Teams zu arbeiten und ein agiles Mindset zu entwickeln.

Das agile Mindset der Manager*innen und Mitarbeiter*innen ist die Grundlage für die agile Organisation. Aufgesetzte Agilität zeigt sich dagegen darin, dass zwar agile Methoden zum Einsatz kommen, aber die agilen Werte und Prinzipien weder verinnerlicht werden noch die starre Planungs- und Kontrollbürokratie im Unternehmen ernsthaft in Frage gestellt wird. 

Nicht selten torpediert das mittlere Management selbst die notwendigen Veränderungen, um nicht Status, Rolle und Funktion zu verlieren, wenn die Teams erst einmal beginnen, autonom zu agieren. 

Am Anfang eines Veränderungsprozesses hin zu mehr Agilität im Unternehmen steht deshalb meist ein Perspektivenwechsel: Es ist die Erkenntnis, dass ein Unternehmen nicht um seiner selbst willen existiert, sondern einzig und allein um seine Kund*innen zufriedenzustellen. 

Erst wenn Management und Belegschaft verstanden haben, dass die Kund*innen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns stehen, sind die Weichen für einen erfolgreichen Change in Richtung agile Organisation gestellt. Jede Aktivität wird sich dann daran ausrichten, Kund*innenanforderungen zu erfüllen. 

Was zeichnet das agile Mindset aus?

  • Das agile Mindset ist kund*innenorientiert. Indem die Kund*innen  in das Projektmanagement einbezogen werden, lassen sich deren Anforderungen schneller umsetzen und passgenauere Produkte entwicklen. 


  • Das agile Mindset ist human. Agilität kann nur vor dem Hintergrund eines Menschenbildes gedeihen, das Mitarbeiter*innen in ihrer Lust auf Leistung ernst nimmt und Rahmenbedingungen schafft, in denen alle ihr Potenzial entfalten, d.h. Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen einbringen können.


  • Das agile Mindset ist vertrauensvoll. Agilität entwickelt sich am besten in einer Vertrauenskultur. Wenn den Mitarbeiter*innen etwas zugetraut wird und sich alle auf einander verlassen können, ist die Grundlage für eine gute Zusammenarbeit  und die erfolgreiche Anwendung agiler Methoden gelegt.


  • Das agile Mindset ist kreativ. Wissensarbeiter*innen, die komplexe Probleme lösen sollen, brauchen ein inspirierendes Umfeld, das ihre Kreativität fördert. Deshalb halten z.B. Innovation Labs flexible und offene Arbeitswelten für jeden Bedarf vor.


  • Das agile Mindset ist lean. Vor allem zwei Konzepte aus dem Lean Management haben die agile Denkweise beeinflusst: Kaizen und Kanban. Kaizen steht für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Blick auf Produktqualität und Kund*innenservice. Kanban hat das Pull-Prinzip beigesteuert, das die Produktentwicklung durch die sogenannte ziehende Fertigung bedarfsgerecht ausrichtet und dadurch einen selbstorganisierten Produktionsprozess ermöglicht.


  • Das agile Mindset ist experimentell. Weil die Marktsituation unsicher und undurchsichtig ist, empfiehlt sich ein lösungsorientiertes Vorgehen nach der Trial-and-Error-Methode. Fehler machen und schnelles Scheitern sind dabei ausdrücklich erlaubt, denn nur so kommen alle der Problemlösung rasch näher.


  • Das agile Mindset ist evolutionär. Die beste Reaktion und Anpassung an das sich ständig ändernde Unternehmensumfeld lässt sich dann erzielen, wenn die einzelnen Unternehmenseinheiten selbstorganisiert und die Mitarbeiter*innen selbstverantwortlich tätig sind.


 

Agile Werte und Prinzipien

Die agilen Werte und Prinzipien sind im „Manifest für Agile Softwareentwicklung“  niedergelegt und kreisen im Kern darum, den menschlichen Faktor im Entwicklungsprozess zu priorisieren. Das gilt gleichermaßen für die Kund*innenbeziehung wie für die Interaktion in den Teams. 

Die Zusammenarbeit in den agilen Teams ist daher von hoher Transparenz und direkter Kommunikation geprägt. Der Arbeitsprozess ist interdisziplinär, iterativ und inkrementell strukturiert. Das Ziel dabei ist, durch effektives Teamwork schnell eine funktionsfähige Produktversion auszuliefern, die dann von Version zu Version durch das Kund*innenfeedback verbessert und komplettiert wird.

Das Manifest für Agile Softwareentwicklung benennt vier Werte und zwölf Prinzipien, die mittlerweile nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern bei jeder Art von Produktentwicklung verstärkt berücksichtigt werden: 

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans


Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

Quelle: https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Neben diesen vier Werten formulierte die Gruppe zwölf Prinzipien agiler Softwareentwicklung:

„Wir folgen diesen Prinzipien:

  • Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. 

  • Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. 


  • Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. 


  • Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. 


  • Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. 


  • Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. 


  • Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. 


  • Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. 


  • Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. 


  • Einfachheit - die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell. 


  • Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. 


  • In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“


Quelle: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html 


Agile Methoden

Die beiden derzeit wohl beliebtesten agilen Arbeitsmethoden zielen auf das Projekt- und Innovationsmanagement der Unternehmen: „Scrum“ und „Design Thinking“.

Scrum ist eine agile Methoden für Softwareentwicklungsprozesse. Mittlerweile wird Scrum aber auch über die Softwareentwicklung hinaus als Rahmenwerk bei den unterschiedlichsten Entwicklungsprojekten eingesetzt, insbesondere solchen, die sich durch komplexe Anforderungen auszeichnen. 

  • Scrum ist eine der bekanntesten agilen Methoden und wird vor allem in der Softwareentwicklung angewendet.

  • Der Begriff und die Idee dahinter tauchen zum ersten Mal 1986 in einem von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka verfassten Artikel für die Harvard Business Review auf.

  • Takeuchi und Nonaka sahen in der Spielweise eines Rugby-Teams das neue Vorbild für die Zusammenarbeit zukünftiger Entwicklungsteams. 

  • „Moving the Scrum Downfield“ ist die Formulierung im Artikel, bei dem der Begriff „Scrum“ zum ersten Mal im Kontext der Produktentwicklung vorkommt.

  • Die Basis für eine schnellere und flexiblere Produktentwicklung ist das permanente Zusammenspiel eines sorgfältig zusammengestellten interdisziplinären Teams, das von Beginn an zusammenarbeitet. 

  • Der Entwicklungsprozess orientiert sich dabei nicht an einer vorgegebenen Phasenstruktur, sondern entsteht aus dem Zusammenspiel des Teams.

  • Seinen Weg in die Softwareentwicklung fand der Scrum-Ansatz 1993 über Jeff Sutherland. Auch Ken Schwaber testete damals ähnliche methodische Ansätze.

  • Sutherland und Schwaber geben seit 2010 den „Scrum Guide“ heraus und aktualisieren ihn regelmäßig: https://scrumguides.org/ 

  • Der Scrum Guide gilt als die offizielle Richtlinie, wie Scrum anzuwenden ist.

  • Scrum favorisiert eine iterative und inkrementelle Vorgehensweise, die sich auf Erfahrungswissen stützt.

  • Scrum Teams organisieren sich selbst und sind interdisziplinär zusammengesetzt.

  • Neben dem eigentlichen Entwicklungsteam gibt es bei Scrum noch die Rollen: Scrum Master und Product Owner

  • Die Aufgabenverteilung ist sehr klar: Das Entwicklungsteam kümmert sich um die Entwicklung des Produkts. Der Product Owner managt das Product Backlog, in dem alle Produktanforderungen hinterlegt sind. Der Scrum Master achtet darauf, dass Scrum nach allen Regeln der Kunst umgesetzt wird.

  • Scrum ist durch mehrere Ereignisse charakterisiert, die sich in einem regelmäßigen Rhythmus wiederholen: Das Herzstück von Scrum ist der Sprint. Jeder Sprint startet mit einem Sprint Planning. Die kurzfristige Arbeitsplanung findet im Daily Scrum statt. Nach einem Sprint stellt das Entwicklungsteam sein Arbeitsergebnis im Sprint Review vor. In der Sprint Retrospektive reflektiert das Scrum Team die gemeinsame Zusammenarbeit.

  • Es gibt drei Artefakte: Das Product Backlog beinhaltet alle Anforderungen, die für eine erfolgreiche Produktentwicklung erforderlich sind. Das Sprint Backlog umfasst alle Produktanforderungen aus dem Product Backlog, die für das Sprint-Ziel relevant sind. Ein Inkrement ist das Arbeitsergebnis eines abgeschlossenen Sprints. 


Design Thinking ist eine Methode, die sich daran orientiert, wie Designer*innen neue Produkte entwerfen. Das Design Thinking benennt die einzelnen Schritte dieses Arbeitsprozesses und wird seit Anfang der 90er Jahre als Innovationsmethode vermarktet. 

  • Design Thinking ist eine agile Innovationsmethode, die in den letzten Jahren sehr populär geworden ist, weil sie u.a. verspricht, den digitalen Wandel und die damit einhergehenden komplexen Probleme zu lösen.

  • Design Thinking bietet dafür eine systematische und strukturierte Vorgehensweise, bei der interdisziplinäre Teams in flexiblen Arbeitsräumen kreative Prozesse in Gang setzen, um Problemlösungen zu finden und Innovationen zu entwickeln.


  • Nach Design Thinking verspricht eine Idee dann Erfolg, wenn wie sie ein Nutzerbedürfnis befriedigt, technisch realisierbar ist und am Markt in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung auf rentable Nachfrage trifft.


  • Über diese drei genannten Komponenten hinaus, die eine Innovation ausmachen, gibt es drei Erfolgsfaktoren, die bei Design Thinking eine große Rolle spielen: Interdisziplinäre Teams, ein variabler Arbeitsraum und der Innovationsprozess.


  • Bei Design Thinking durchläuft der Innovationsprozess insgesamt sechs verschiedene Phasen. Die ersten drei Phasen (Verstehen, Beobachten und Standpunkt definieren) bilden den Problemraum und die drei darauffolgenden Phasen (Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen) bilden den Lösungsraum. 


  • Für Design Thinking ist ein spezielles Mindset sehr förderlich ist: Design Thinking ist auf den Nutzer fokussiert. Design Thinker*innen denken und handeln daher auf eine am Menschen interessierte und orientierte Art und Weise. Design Thinking strebt nach einer tiefen Durchdringung des Problems. Design Thinker*innen sind daher offen, die verschiedenen Facetten des Problems zu erforschen. Design Thinking fördert eine positive Fehlerkultur. Design Thinker*innen haben daher keine Angst vorm Scheitern. Design Thinking löst komplexe Probleme. Design Thinker*innen sind daher mutig genug, sich bei der Lösungssuche auf unsicherem Terrain zu bewegen und unvorhergesehene Ereignisse einzukalkulieren. Design Thinking zielt auf disruptive Innovationen ab. Design Thinker*innen sind daher unerschütterliche Optimist*innen, die an eine bessere Zukunft glauben und gegen alle Widerstände daran arbeiten.



Zusammenfassung

  • Agilität gilt seit einigen Jahren als das Managementkonzept, mit dem sich die von der Digitalisierung verursachten Umwälzungen in der Geschäftswelt am besten handhaben lassen. Agilität steht zudem für eine flexible und kund*innenorientierte Organisationsform, die schnell auf neue Marktbedingungen reagiert und sehr anpassungsfähig ist.


  • Veränderung ist seit jeher die einzige Konstante in der Geschäftswelt. Was die Digitalisierung allerdings historisch einzigartig macht, ist das Tempo, mit der die bisherige Normalität auf den Märkten durcheinandergewirbelt wird und neue Standards in allen Sektoren der wirtschaftlichen Produktion entstehen. In den letzten Jahren hat daher ein Akronym in der Geschäftswelt Karriere gemacht, das die postnormalen Zeiten genauer charakterisiert: VUCA.


  • V steht für Volatility (Volatilität) und meint das Maß der Veränderungsdynamik in biologischen, sozialen oder technischen Systemen.


  • U steht für Uncertainty (Unsicherheit) und meint die mangelnde Prognosefähigkeit im Blick auf zukünftige Ereignisse.


  • C steht für Complexity (Komplexität) und meint die Vielzahl der Wechselbeziehungen zwischen den Elementen eines biologischen, sozialen oder technischen Systems.


  • A steht für Ambiguity (Ambiguität) und meint die Mehrdeutigkeit eines Sachverhalts, einer Information oder Situation. 


  • Agilität verspricht die Antwort auf die Fragen der VUCA-Welt zu sein. Doch welche Einstellung und Denkweise ist nötig, um die Herausforderungen der VUCA-Welt zu bewältigen? Zu aller erst heißt es, Abschied zu nehmen von der tayloristisch-fordistischen Arbeitskultur mit ihrer Command-and-Control-Logik und der Trennung zwischen Arbeit und Management. Stattdessen gilt es, den menschlichen Faktor im Entwicklungsprozess zu priorisieren. Das betrifft sowohl die Kund*innenbeziehung als auch die Interaktion in den Teams. 


  • Die Zusammenarbeit in den agilen Teams ist daher von hoher Transparenz und direkter Kommunikation geprägt. Der Arbeitsprozess ist interdisziplinär, iterativ und inkrementell strukturiert. Das Ziel dabei ist, durch effektives Teamwork schnell eine funktionsfähige Produktversion auszuliefern, die dann von Version zu Version durch das Kund*innenfeedback verbessert und komplettiert wird. 



NEW WORK

Fit für die neue Arbeitswelt!